2014年度 M1研究計画ポスターセッション

2014/9/10

8月1日(金)に,修士1年生の研究計画をポスターセッション形式で発表する催しを行いました。今年初めての取り組みでしたが,大変盛況で議論が白熱し大成功でした!

1年生の皆様が研究構想をポスターにて張り出し,2年生や教員が各発表をラウンドして,研究内容を聴き,質疑を行います。

学会のポスター会場のような雰囲気で,しかし,楽しくワイワイした雰囲気で盛り上がりました。

入学後半年あまりですが,既に予備的なデータが収集されていたり,鋭いポイントや興味深い知見が示され,予想以上にレベルの高い発表会となりました。


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第1回入試説明会が開催されました!

2014/7/22

2014年度の第一回目の入試説明会が開催されました。HIコースのカリキュラムの特徴,入試の内容,施設の案内,各教員の研究室の様子や研究内容に至るまで,紹介されました。

今回参加されなかった方は,次回,次々回と機会がございますので,ぜひご参加ください。

  • 第2回入試説明会 10月11日(土) 10:00-12:00
  • 第3回入試説明会 12月6日(土) 10:00-12:00
  • 詳しくはこちらをご覧ください。

    説明会の様子(写真は苅宿教授)


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    2013年度修了生自主修論発表会開催!

    2014/4/19

    4月12日

    先月3月にヒューマンイノベーションコースを修了した修了生による自主企画、「2013年度修了生自主修論発表会」が、開催されました。

    この発表会を企画したのは、修了生の小泉千尋さん。

    今回の発表会を企画した理由は…

    「それぞれが書いた修論は、今後、学会発表や、研究フィールドに返していくことが予想されるので、修論を見直す機会をつくりたかった。」

    「それぞれが研究にどう取り組んでいったのか、そのプロセスを後輩に知っておいてもらいたかった。」

    「口述試験の前に何人かでプレゼンの練習をしてみたら、昨年の10月の中間報告で発表していた内容と大きく違っていた人がかなりいたので、変わった経緯を共有したかった。」

    等、修了生の中でいろんな思いがあったから、とのことです。

    発表会当日は、発表者である修了生に加え、新M2の院生や学外からの参加者、総勢14名が集まりました。

    発表された内容は、以下の通りです。

    ・「地方公共団体文化政策と劇場法―児童生徒等の実演芸術体験機会拡充における課題について―」

    ・「持続する趣味縁における特質的な互恵性構造の研究―声劇サークルのエスノグラフィー―」

    ・「企業人の学習プロセスに関する研究―継続的なアートワークショップの参加を通して―」

    ・「中途採用看護師の学習とアイデンティティの構築ー正統的周辺参加論をもとにー」

    ・「サイエンスカフェにおける専門家の戸惑いとフレーム変化の談話研究」

    報告会終了後は、修論を執筆する上で、どういうことが大変だったか、反対に、何が助けになったのかを、修了生一人一人が発表していきました。

    それらを、<修論を書きあげるための修了生からのアドバイス!>として、挙げてみます。

    ・わからないことは院生室にいる人をつかまえて聞く!または、メールで先輩をつかまえてとにかく聞く!

    ・学校に顔を出すことは大事!必要な文献を学校のロッカーに入れておく、M2の後期でもあえて授業を取る…などい ろんな工夫して、強制的に確実に学校に来るようにしていた!

    ・研究室に来ると誰かがいるのでお互い励まし合って頑張った。一緒に頑張ってる同期が「大丈夫!」と言ってくれると頑張れる。

    ・自分にとって論文を書きやすい場所を確保する!(スタバには、相当お世話になった…)

    ・参考文献は、提出直前のぎりぎりまで読んでいた。以前はスルーしていたような部分も、修論を書いている最中だか らこそ、気づく部分があるから!

    ・領域によっては、自分一人で資料集めをするのが難しいことがある。仲間にも資料集めをお願いした!

    ・外部の研究会にもできるだけ出て、いろんな情報を仕入れておくといい(HIの先生たちも、学外の研究会に出ること は推奨してくれている)

    などなど。仕事をしながら修論を書き上げるために、皆さん、いろいろな工夫や努力をされていたことがわかりました。

    修了生の皆さん、本当におつかれさまでした!ぜひ、また学校に遊びに来て、後輩に力を貸してくださいね!


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    修論提出日!!

    2014/1/31

    1月31日。HIコース修論提出日。

    院生室には、これから修論を提出しようとするM2と、何かサポートはできないか!と待機しているM1が。

    そこへ、高木教授が通りかかる。

    「これから出しにいくの?出せそう?」

    「えー。先生わからない!!」

    いや!いや!何がなんでも今日出しましょう!!!

    締め切りは17時だから、まだ時間はありますよ!!!

    これから提出しに行く後ろ姿。

    そして時は過ぎ…18時過ぎの院生室。

    嵐が行ってしまったあとのような静けさ。

    みなさん、帰られたのかな、と思いきや、奥の部屋では…

    なんと、口頭試問に向けての準備が始まっていました!!

    提出されたM2の皆様、本当に本当にお疲れさまでした。

    今日は、とにかくゆっくり休んでくださいね。


    修論提出に向けてのラストスパート!!

    2014/1/26

    いよいよ修論提出まであと1週間足らずとなりました。

    1月最後の週末。院生室はM2で賑わっています。

    お互いの論文を読み合って校正中!

    ロッカーをあける度に心に刻むのでしょうか…

    広い机を独り占め。

    もはや自宅…

    限られた時間の中で精一杯修論に向かい合っている様子が伝わってきます。

    提出される皆さん、どうぞ最後まで頑張ってください!!


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    雑感:刊行に添えて(山下勝)

    2010/2/8

    「プロデューサーのキャリア連帯―映画産業における創造的個人の組織化戦略」

    山下 勝・山田 仁一郎(著) 白桃書房

    ヒューマンイノベーションコースで学ぶ人たち、また本コースに関心のある人たちに向けて、少し話をさせてもらいたいと思います。拙著は日本の映画産業を調査対象にしていますが、そこでもっとも描きたかったのは、一般に企業組織内における創造性の実現がいかにして可能なのかということでした。岩井克人氏が『会社はこれからどうなるのか』(平凡社ライブラリー)でも主張するように、21世紀において企業が競争優位を勝ち得るための手段として、もはや従来の一元的な管理手法は役に立たなくなってきています。それに代わり、企業は個々人の才能や知識に依存せざるをえないというのが実状でしょう。ところが、企業は個人のアイデアを活かす仕組みをどのように設計すべきなのかについて、いまだ明確な答えを出せておらず、なかでも日本の企業は世界に比べてかなり後れをとっています。

    信じられないことに、この傾向は個人のアイデアだけが頼りのはずの映画産業においてさえ見られます。クリエーターは映画製作の中心におらず、企画を主導するのはコンテンツを流通する名だたる企業群です。それらの多くは、例えばテレビや出版、広告枠といったマスメディアを所有しています。あるいは、そのルーツが見世物小屋であったことを思えば、映画会社が実は不動産会社であると聞かされてもさほど驚くこともないでしょう。どちらにも共通しているのは、マスメディアも不動産も容易に獲得することができない既得権益だということで、彼らはその安定した資産を運用しているだけである程度の利益を得ることができる仕組みをつくってきました。けれども、少し考えればわかるように、彼らの資産はあくまで日本国内でしか通用せず、そんな彼らのビジネスモデルは当然ながらグローバルではなく、ローカルな視野にとどまってしまっています。

    このローカルな視野のなかで、コンテンツ流通企業はどんな映画を作れば日本国内で売れるのかということばかり考え、またそういったヒットを生みだすための販促に執心してきました。実際、これらの企業群が日本において過去10年間に計上した数字は大きく、業界の約70%のシェアを占めています。このビジネスモデルのなかでは、個々のクリエーターはただ高度な技術をもった職人として雇用され、事実上の下請け作業を行っているにすぎませんでした。否、このビジネスモデルのなかでは大企業のプロデューサーこそがクリエーターだと考えられてきたと言った方が正確でしょう。それでは、これらのビジネスモデルはどんな競争優位を生みだしたのでしょうか。残念ながらそれはなかったように思います。この小さな成功(利益)を求めて、コンテンツ流通に部分的であれ関わっている企業が続々と参入してきたこともあり、確実に1作品あたりの売上は下がってきています。この手法はいま確実に行き詰まりを見せているのです。

    いかにして個々のクリエーター(現場にいて、実際に何かをつくる人たち)のもつ能力を活かしていくか、その仕組みをつくった企業が本当の意味での競争優位を確立していくことになると考えられるわけですが、これは映画産業だけでなく、冒頭にも述べたように、いまやすべての産業に共通する課題となっています。拙著はこの課題に挑戦した研究のひとつということになります。このなかでわたしは(実際には共著なので、われわれは)キャリア連帯という新しい概念を用いてそれを克服する方法を説明しようとしました。詳細についてはぜひ買って読んでもらいたいのですが、ようするに、個々の能力をそれぞれがアピールしようと思っても難しいので、価値を共につくり共闘できる仲間づくりが重要なのではないかということです。

    わたしはこれまで組織変革を導くようなリーダーシップについて考えてきましたが、どんな成功事例もそれぞれ状況が異なるし、一概にこれが利いているというものがなかなか見つかりませんでした。そのなかで何か言えるとすれば、すごいリーダーには常に強力な仲間がいたということです。あらためて、われわれはひとりでは大きなことができないのだと考えさせられます。それでは、すごいリーダーはそういった仲間づくりをするのに、人を説得するのがうまくて、コミュニケーション能力が高いのかといえばそんなこともありません。無口でほとんど喋らないすごいリーダーも多いです(歴史的にとくに日本人はそうでしょう)。つまり、仲間づくりが重要といっても、特別な能力は不要だということになります。999人とはうまく話せなくても、たった1人、わかりあえる仲間がいるだけで強力なタッグになることもあるわけです。

    ヒューマンイノベーションコースにおいても重要なキーワードとなっている「内省」というのがありますが、自分のこれまでの経験をしっかりと振り返ることはキャリア連帯を構築していくときにも不可欠な要件です。本当は、われわれのなかには数多くの資源があるのにそれを活用できている人はものすごく少ないと思います。非常に勿体ない話です。誰が自分にとっての強力な仲間なのか、そのことを深く真剣に考えてみるだけで、自分たちの価値を実現していく道筋がうっすらと見えてくるのではないでしょうか。


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